Sergio Marchionne dhe lloji i lidershipit

fuqisë së shefave ekzekutivë për të krijuar ndryshime. Megjithatë ndodh më shpesh që, drejtuesit kryesorë të jenë produkte të kohëve të tyre, sesa anasjelltas. Pritshmëria dhe publiciteti shërbejnë kryesisht për të justifikuar paketa të mëdha të pagave. Sergio Marchionne, nga ana tjetër, meritonte të quhej lider, shkruan Financial Times. Ai kishte një vizion të asaj që duhej bërë, për të bërë të shëndetshme një kompani dhe industri të trazuar, punoi pa pushim për ta realizuar atë dhe solli shumë të tjerë së bashku me të. Vdekja e tij lë një zbrazëti në Fiat Chrysler dhe në industrinë e automobilave.

Në biznesin e makinave, një mënyrë e zakonshme për të lavdëruar një ekzekutiv është të thuhet “ai është një djalë i makinave”. Marchionne i donte makinat – ato të shpejta në veçanti – por ai ishte një i huaj në industri. I trajnuar si avokat dhe kontabilist, ai drejtoi një kompani vlerësimi dhe certifikimi kur Umberto Angelli e ftoi atë të bashkohej me bordin e Fiat në vitin 2003. Ai u bë CEO një vit më vonë.

Ndoshta sepse ai kurrë nuk kishte qenë i brendshëm në kulturën e industrisë, ai e kuptoi se çfarë duhej bërë dhe kishte guximin të mendonte që ishte e mundur. Industria e makinave është brutale. Brezat e rinj të produkteve duhet të prezantohen vazhdimisht, secili më mirë se i fundit, por jo më i shtrenjtë. Është mjaft konkurruese. Marchionne pa dy gjëra: se përdorimi i kapitalit të investitorëve nga Fiat ishte jashtë kontrollit dhe se kurrë nuk do të mund të prodhonte makina që ishin konkurruese në çmim apo cilësi, pa rritur ekonominë e shkallës.

Disiplina e kapitalit erdhi e para. Ai rrezikoi një luftë me sindikatat e kompanisë, duke zvogëluar prodhimin në Itali. Kjo dhe ulje të tjera të kostove e sollën Fiat nga një humbje shumëmiliardësh në një fitim brenda dy vitesh. Problemi i ekonomisë së shkallës mbeti. Në mënyrë paradoksale, megjithatë, masa e ardhshme e Marchionne ishte të prishte një partneritet me më të mëdhenjtë e të gjithë atyre, General Motors. Aleanca e tyre nuk i dha Fiat aftësinë për të vendosur fatin e vet – dhe Marchionne negocioi një pagesë $ 2bn nga General Motors në këtë proces.

Pastaj erdhi blerja e Chrysler, nëse blerja është fjala e duhur. Fiat mori përsipër kompaninë për asgjë, teksa ajo po shkonte drejt falimentit. Shumë mendonin se Fiat ishte duke marrë një rrezik të tmerrshëm në atë kohë dhe kështu ishte. Por Marchionne kishte qartësinë e vizionit për të pranuar se Fiat kishte pak zgjedhje: kompania duhej të bëhej më e madhe dhe nuk kishte blerës për të. Sot, Chrysler gjeneron shumicën e fitimeve të Fiat Chrysler.

Makinat elektrike dhe ato me vetëdrejtim do të kërkonin më shumë investime nga një biznes tashmë i rrezikshëm i kapitalit-intensiv. Marchionne tha se, nëse këto investime do të kryheshin nga secila prej kompanive globale, në atë që mbetet një industri e fragmentuar, dëmi ekonomik do të ishte i rëndë. Mënyra e vetme për të ecur përpara ishte konsolidimi i mëtejshëm. Ai u përpoq për një bashkim të plotë me General Motors në vitin 2015, dhe dështoi. Do të na duhet të presim rënien e ardhshme ekonomike për të zbuluar nëse më shumë bashkime në sektorin e automjeteve janë domosdoshmëri apo jo.

Lidershipi që çon në ndryshime reale është rraskapitës dhe zakonet e punës së Marchionne ishin legjendare. Përpjekjet e tij bënë që investitorët të fitonin shuma të mëdha parash. Ai nuk ishte i vetmi ekzekutiv kryesor për ta bërë këtë, natyrisht. Marchionne do të mbahet mend më shumë për mënyrën se si e ka bërë këtë punë: duke iu përmbajtur vizionit të tij strategjik përballë rreziqeve dhe kritikave, duke folur qartë, duke kërkuar më shumë nga vetja dhe ekipi i tij dhe gjithmonë, duke mbajtur përgjegjësi. Ky model i udhëheqjes shpëtoi dy kompani nga dështimi. Arsyeja që shumë udhëheqës nuk e ndjekin është, ndoshta sepse shumë pak e kanë energjinë, inteligjencën dhe vullnetin e Marchionne./Monitor/